Vivre positivement le changement
Nos missions

Nous vous aidons à relever vos défis, au-delà des modes et des modèles standards

Lors de chaque mission, nous nous centrons sur vos besoins et déterminons ensemble l'approche la plus adaptée et les meilleurs outils. Développer une nouvelle dynamique basée sur l’anticipation, l’appropriation, la responsabilisation et la coopération sont nos fondamentaux. 

Quelques missions représentatives :

Secteur pharmaceutique
« leadership »

Situation de départ

  • Le marché traditionnel est en mutation suite à la concurrence forte de ventes de produits en ligne, au changement de comportement des consommateurs et à l’apparition de chaînes de distribution compétitives 
  • Une nouvelle stratégie a été définie et touche tous les départements de la société (IT, logistique, réseaux,…)
  • Le Comité de Direction a travaillé sur son alignement et son engagement à réussir la transformation de l’organisation 
  • La culture interne est principalement hiérarchique, paternaliste

Objectifs du projet

  • Susciter les prises de conscience de la nécessité du changement et de l’impact de la stratégie en interne et en externe
  • Rendre les managers du réseau ambassadeurs de la nouvelle stratégie 
  • Développer une culture responsabilisante au niveau du réseau
  • Développer le leadership des managers du réseau

Actions menées

  • Analyse qualitative et quantitative de l’« As is » et du « To be »
  • Au niveau du Comité de Pilotage (membres du ComDir, RH, MasterKey)
    • Design du trajet d’accompagnement
    • Implication des parties prenantes
    • Communication régulière des avancées et des points de blocage
  • Au niveau du Management directement en lien avec le réseau 
    • Définition de leur rôle actif dans l’animation des workshops et engagement dans le trajet défini pour réussir le changement de leadership attendu 
    • Développement de leurs compétences (formation et coaching) pour leur permettre de jouer un rôle de plus en plus actif dans le trajet, de soutenir le développement de leurs équipes et de réaliser le changement de culture interne
  • Au niveau des Managers de réseau 
    • Définition des compétences clés à acquérir pour développer leur leadership
    • Conception d’un trajet de développement sur 6 mois : 
      • Lecture préalable pour susciter les prises de conscience
      • Participation à des workshops coanimé par leur Managers et MasterKey
      • Formation pratique et active en lien avec les compétences clés identifiées
      • Définition d’un plan de développement et d’actions concrètes à mener pour continuer l’apprentissage sur le terrain. 
      • Mise en place de moment d’intervision pour ancrer les nouvelles habitudes

Gains obtenus

  • Meilleure adhésion aux KPI définis pour soutenir la nouvelle stratégie
  • Meilleure communication entre les différents niveaux de management
  • Leadership renforcé des Managers de réseau 
  • Nouvelle dynamique dans les équipes de terrain 
  • Mobilisation et responsabilisation des équipes de terrain
  • Développement d’une communauté de Managers de réseau

Secteur public
« communauté de management »

Situation de départ

  • L’organisation veut se préparer à l’autonomisation croissante de la Wallonie à l’aube du 2020, avec les incertitudes financières sous-jacentes
  • L’organisation a une structure et un fonctionnement traditionnels caractérisés par du cloisonnement, des décisions top-down et du paternalisme
  • Le marché se plaint de la lenteur des services offerts et de leur inefficacité
  • Les services proposés aux citoyens et entreprises ne démontrent pas suffisamment leur vraie valeur-ajoutée

Objectifs du projet

  • Créer une nouvelle culture managériale et un cadre de référence commun
  • Créer les bases de la future organisation, à savoir le copilotage, l’anticipation, la responsabilisation et la coopération
  • Renforcer la collaboration entre directions pour favoriser les échanges internes, capitaliser sur les ressources présentes et proposer des services conjoints

Actions menées

  • Enquête auprès de tous les managers 
  • Séminaire avec les managers (niveau par niveau, toutes directions confondues) pour présenter les résultats des analyses afin de célébrer les succès, identifier les causes racines de certains problèmes et proposer des solutions.
  • Organisation de rencontres avec la Direction et les managers pour partager les solutions issues des différents ateliers
  • Conception et animation de séminaires et d’ateliers avec les 400 managers pour leur permettre d’échanger autour des thèmes liés à la nouvelle culture et d’identifier leurs forces et leurs points de développement – trajet de 8 journées par groupe
  • Création et animation de communautés de pratiques (transversales) pour traiter des problématiques/situations spécifiques, dans l’esprit de le nouvelle culture managériale
  • Coaching de l’équipe RH pour développer une culture de coaching interne
  • Propositions de formations ciblées pour répondre aux besoins en compétences de la communauté de management

Gains obtenus

  • Direction, managers fonctionnels et opérationnels sont alignés sur les comportements qui soutiennent la nouvelle culture managériale
  • Les managers des différentes directions ont appris à travailler ensemble et la culture en silos a disparu
  • Les managers ont acquis de nouveaux réflexes pour entraîner leurs collaborateurs dans le changement de culture 
  • Une collaboration entre siège central et bureaux régionaux se met en place avec une orientation client bien présente

Services publics d'intérêt communal
« Prévention des risques psycho-sociaux »

Situation de départ

  • Un manager d’équipe est accusé d’infantiliser son équipe et de les harceler
  • L’équipe a exigée une analyse des risques psychosociaux et les résultats soulignent bien les mauvaises relations entre le manager et son équipe, mais pas les causes
  • Le service concerné a déjà eu plusieurs analyses des risques dans le passé, mais cela n’a pas permis de réduire le stress ni le mal-être des collaborateurs.

Objectifs du projet

  • Objectiver les causes de la dégradation des relations entre le manager et ses collaborateurs  
  • Reconstruire une dynamique d’équipe synonyme de confiance et de sérénité
  • Mettre en place les éléments qui éviteront le retour des mauvaises relations

Actions menées

  • Enquête qualitative via entretiens, focus group pour libérer la parole et identifier les causes des mauvaises relations  
  • Enquête quantitative pour objectiver les causes et identifier les causes racines
  • Présentation des résultats à la direction, à la RH et à la hiérarchie concernée et définition d’un plan d’action basé sur les principes de l’agilité et du Lean (action, mesure, nouvelles actions)
  • Cycle d’ateliers pour toute l’équipe pour comprendre les causes, renforcer leur assertivité et les aider à accepter les différences de personnalités entre eux, avec leur manager et avec leurs clients, leurs fournisseurs, leurs collègues
  • Coaching des managers du service pour mieux gérer les sources de stress de l’équipe et s’aligner sur les objectifs et les contraintes communes
  • Mesure des progrès via consultation des membres de l’équipe et des managers
  • Réorganisation du service pour mieux gérer les flux clients/ fournisseurs, mieux appréhender la complexité des dossiers, la croissance des demandes clients, traiter les cas à traiter en urgence et permettre à chaque collaborateur d’avoir des tâches en lien avec ses vrais talents
  • Mise en place d’une gestion efficace du stress au sein de la nouvelle équipe via le renforcement de l’auto-contrôle
  • Mesure des progrès via un baromètre centré sur les risques psycho-sociaux
  • Création d’une charte comportementale à l’attention des managers
  • Création d’un guide des bonnes pratiques de la gestion des risques psycho-sociaux
  • Formation des maangers à la détection des risques psycho-sociaux
  • Séminaire de clôture pour entretenir la nouvelle dynamique
  • Mesure après 6 mois des progrès via le baromètre

Gains obtenus

  • Le service répond à nouveau aux attentes de la direction : les clients sont mieux et plus vite pris en charge, les fournisseurs sont mieux encadrés
  • Les collaborateurs et le manager ont été réorientés en fonction de leurs compétences et de leur motivation, ce qui renforce leur bien-être
  • Le conseiller en prévention a à sa disposition de nouveaux outils pour détecter en interne tout risque psycho-social (baromètre, charte, guide des bonnes pratiques)
  • La direction a pu diffuser cette nouvelle approche pour aider l’ensemble des managers à gérer et anticiper les risques psycho-sociaux

Industrie – Secteur Energie
« Culture sécurité »

Situation de départ

  • Le nombre d’accident sur chantier est en augmentation constante dont des cas mortels
  • L’équipe SHE constate que les ouvriers n’adhérent pas suffisamment aux règles SHE et ne les appliquent que quand cela les arrange.
  • La direction veut créer une véritable culture sécurité où chacun est garant de sa sécurité et de celles des autres – ce qui représente un vrai changement de mentalité

Objectifs du projet

  • Analyser les causes du manque de respect des consignes sécurité sur les chantiers  
  • Évaluer le niveau d’autonomie face aux respects des règles SHE
  • Responsabiliser la direction et l’ensemble des managers à la prévention des accidents
  • Accompagner les experts EHS pour qu’ils passent d’une approche culpabilisante à une approche formateur/coach bienveillante
  • Responsabiliser les managers de terrain et les rendre ambassadeurs, moteurs et garants de la culture sécurité
  • Assurer l’appropriation des règles SHE par les 1000 ouvriers travaillant sur chantiers

Actions menées

  • Visites sur le terrain, enquête qualitative via entretiens, focus group
  • Enquête quantitative pour objectiver les résultats de l’enquête qualitative
  • Séminaire avec la direction pour présenter les résultats des analyses et définir un plan d’actions responsabilisant
  • Séminaire et ateliers avec les experts SHE pour présenter les résultats des analyses et définir un plan d’actions responsabilisant
  • Réorganisation de l’équipe SHE – se centrer sur l’humain et pas que sur les règles
  • Formation impliquante et coaching à la carte des 22 experts SHE
  • Révision des relations commerciales avec les clients et les sous-traitants qui négligeaient les règles SHE
  • Séminaire et ateliers avec les 100 managers de terrain pour présenter les résultats des analyses et définir un plan d’actions responsabilisant
  • Création et animation d’ateliers participatifs pour assurer l’appropriation et l’application des règles SHE par l’ensemble des ouvriers
  • Création et lancement d’un communauté SHE à l’attention de tous les managers dédié au partage des bonnes pratiques SHE
  • Création d’un Club SHE dédié aux sous-traitants pour partager les bonnes pratiques SHE
  • Création et passation d’un baromètre SHE pour mesurer le déploiement de la culture SHE

Gains obtenus

  • Direction, managers fonctionnels et opérationnels sont alignés sur les fondamentaux de la prévention des accidents sur chantier 
  • Les experts SHE sont à nouveau reconnus et réclamés pour leur valeur ajoutée tant auprès des managers que des ouvriers
  • Les ouvriers appliquent les règles et sont capables de les expliquer et de les faire respecter par les nouveaux arrivants
  • Les clients et les sous-traitants appliquent les règles SHE
  • Le nombre d’accident a chuté et s’est stabilisé

Secteur des PME
« Aligner les associés et les équipes pour faire croître une nouvelle entreprise »

Situation de départ

  • Création d’une entreprise dans un temps limité, chaque partenaire étant déjà actif en tant qu’employé
  • Des experts dans leurs domaines respectifs, mais peu ou pas d’expérience de l’entrepreneuriat, le développement commercial comme du management d’une entreprise 
  • 4 partenaires motivés dont un seul met 90% des fonds 
  • Challenge de garder ses clients propres et de rapidement en acquérir d’autres

Objectifs du projet

  • Aligner les 4 partenaires sur la mission, la vision et les valeurs, les rôles et responsabilités respectives
  • Identifier les éléments clés du bon fonctionnement collectif
  • Élaborer et mettre en œuvre une approche commerciale (pour profil non commercial) 
  • Faire vivre les choix et orientations au quotidien 

Actions menées

Conception et facilitation de 4 retraites stratégiques avec un travail sur :

  • La mission, la vision, les valeurs
  • La conception participative d’une approche commerciale
  • La définition des « règles » collectives de fonctionnement et des lignes de conduite pour le travail quotidien
  • Team building avec tous les collaborateurs pour s’approprier les valeurs de l’entreprise
  • Interventions ciblées (coaching individuel, formation sur une compétence spécifique, assessment de nouveaux collaborateurs

Gains obtenus

  • Une croissance rapide sur leur marché avec une reconnaissance de leur écosystème 
  • Passer de 7 à 16 collaborateurs en 4 ans 
  • Développement commercial constant :
    • Acquisition de nouveaux clients 
    • Développement du business avec les clients existants 
  • Monter en compétences des partenaires avec une dynamique collective entre les 4 partenaires  
  • Perspectives futures très positives

Secteur des Intercommunales
« Responsabilisation et approche participative »

 

 

Situation de départ

  • Reprise en main par une nouvelle équipe de dirigeants, les anciens étant mêlés à des « affaires suspectes »
  • Climat pesant et lourd au sein de l’organisation, peu ou pas de sentiment d’appartenance, chacun vient faire son travail sans se soucier des autres, peu ou pas de transversalité.
  • Qualité du travail produit, décrié et non reconnu par les parties prenantes internes et externes
  • Volonté de la nouvelle direction de faire évoluer la culture de l’organisation sans savoir par où commencer

 

 

Objectifs du projet

  • Objectiver le niveau de responsabilisation (sur base du baromètre Masterkey) de l’ensemble de l’organisation (680 collaborateurs)
  • Lancer une démarche responsabilisante et implicative et faire « travailler » les collaborateurs du terrain sur des sujets importants à leurs yeux
  • Recréer du lien entre les différents services et métiers et rendre chacun fier de ce qu’il fait comme des missions et métiers de toute l’organisation

 

 

Actions menées

  • Rencontre avec le comité de direction pour présenter le baromètre (processus et enjeux) et l’adapter à la culture de l’entreprise avec versions en ligne et papier.
  • Lancement du baromètre, collecte et consolidation des résultats pour l’ensemble de l’organisation et service par service.
  • Atelier avec le comité de direction pour aligner chaque directeur sur les résultats et les actions prioritaires à initier
  • Communication implicative des résultats à l’ensemble des collaborateurs
  • Lancement de 2 groupes de mobilisation (sur base volontaire) inter service et métier
  • Facilitation d’une vingtaine d’ateliers de résolution de problème
  • Facilitation d’une douzaine d’ateliers de mise en œuvre des solutions

 

 

Gains obtenus

  • Le climat s’est apaisé et plus de 70% des collaborateurs ont retrouvé du plaisir et de la fierté à travailler pour leur organisation
  • Le deuxième baromètre, effectué 2 ans après le premier, a montré une évolution positive sur les 10 critères de la responsabilisation dans 80% des services
  • Les collaborateurs impliqués dans les groupes de mobilisation ont :
    • Appris à faire partie des solutions (les générer et les mettre en œuvre)
    • Appris à se responsabiliser et à coopérer avec d’autres collègues
    • Développé leurs compétences relationnelles et de gestion de projet
    • Renforcé leur estime et confiance (en soi et des autres)
  • Plus 10 solutions ciblées ont été implémentées pour faire évoluer le climat et renforcer les liens entre les services